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多媒体娱乐平台·方洪波:美的最大的资产是敢于向自己动刀子

作者:匿名 时间:2020-01-11 14:15:49 人气:4258

多媒体娱乐平台·方洪波:美的最大的资产是敢于向自己动刀子

多媒体娱乐平台,财经王茜

“美的最大的资产就是我们敢于向自己挑战,敢于向自己动刀子,敢于否定自己。”美的集团董事长兼总裁方洪波如是说。

在改革开放诞生的第一批民营企业中,美的是强者的代表:从1968年企业前身创立,到1993年股份制改革并成为中国第一家改组上市的乡镇企业,再到如今市值3700亿元的全球科技集团,在波涛汹涌的时代变革和市场洗礼中,美的走出了自己的炼金之道。

美的究竟赢在哪里?

“美的实际上很简单,就是跟改革开放一脉相承,得益于中国发展和崛起的大背景。从1981年(注册美的商标)一路上发展起来,这个过程当中,美的基本上得益于中国的改革开放、巨大的人口红利、中国市场的发展、人民生活水平的提高。这个是根本。”方洪波说。

这位“中国最成功的职业经理人”,在1992年受到邓公南巡的启发,从国企辞职来到佛山,投奔改组前的美的集团并与创始人何享健相识。在“伯乐”何享健的培养和支持下,方洪波从企业一线逐步走到管理层,开启了一段商界佳话。

改革开放的大背景是起点和根本,但这并不是支撑美的走到现在的全部原因。

家电企业曾经是一片蓝海,依靠着低廉的劳动力成本和广阔的市场空间,企业一度只要在生产与营销上稍下功夫就可以收获订单;但是大浪淘沙,新的市场环境对企业的技术与战略提出了更高要求,往日粗放型的发展模式面临淘汰。

在方洪波看来,“过去的竞争力,大家发展依靠的是中国快速发展的大环境。通俗来讲就是规模优势或者是用规模来获取低成本优势。现在海外的增长受限了,国内没有什么增长,那你哪有什么规模?以前每天都有扩大,但现在就是这么大。

成本也没有了优势,现在整个东南亚只有新加坡(成本)比中国高,其他的国家都是比中国低,蓝领和白领都是比中国的低,甚至包括东欧的国家都是比中国低,我们没有了成本优势。”

在新的环境下,企业如何能持久的生存和发展下去?早在2011年美的就确立了基本原则——“产品领先、效率驱动、全球经营”。

他讲道,“在我们2011年提出来的转型的三个主轴中,最核心的就是构建产品创新能力。无论怎么样,首先你的产品是与众不同的,是非常有竞争力的,可以满足用户的需要,用户愿意花钱买你的产品,能够给他带来价值。围绕这方面,我们做了很多的事情。”

简单来讲,这一逻辑是用两片“绿叶”——效率驱动和全球经营去支撑产品领先这朵“红花”。其中,全球经营不言而喻,美的海外营收占比超过40%,依靠海外市场极大扩充了业务和营收体量;而“另一片绿叶”效率驱动则与美的的转型升级密不可分。

在高速公路上找出口

2012年方洪波刚刚接过何享健的班,在销售形势一片大好的背景下,美的集团出人意料的宣布启动经营转型升级。方洪波看到了“薄利多销”的潜在弊端,决心扭转过去依靠规模效益的增长模式,但是这一转型伴随着的产品线调整和大规模减员,让美的和方洪波遭遇了来自内外部的质疑和指责。

关键时刻,方洪波得到了何享健的全力支持。有媒体曾写,“方洪波当时向何享健做汇报,称自己压力很大。何享健只说了一句话,‘做你认为正确的事情’”。

经营转型在方洪波看来,就是非做不可的“正确的事情”。回忆转型之初,他说,“当时受到了很多非议,我们当时的转型就像在一条高速公路上跑着,突然告诉你前面是尽头没有路了,但速度不能慢下来的同时,你还要找到一条新的出口,要走另外一条道路。

效率驱动是什么呢?以前成本优势没有了,做企业,尤其是制造业,没有成本优势就不行,我们要坚持效能驱动,效能驱动就是跟你在高速公路上换轮胎和找出口一样的,你要找到新的成本优势。

这个新的成本优势就是通过效率驱动来建立的,而不是通过人口的红利、劳动力的低成本以及环保等等这些隐性的低成本来建立的。建立新的成本优势才能确保你的盈利能力,然后有了盈利能力和现金流,你才能去投入创新,让产品领先。”

有何享健的绝对信任,方洪波大刀阔斧的干了起来,逐渐在美的内部树立了权威。实施这一转型六年后,2018年美的年营收总额较2012年增长了约285%,利润增长超过481%。方洪波说,“我们今天回头去看,很幸运的是我们当时那样想的就那样做了,否则也就没有今天了。

比如说一刀切的停止了所有生产要素的投资:2010年以后没有在中国建一平方米的厂房,没有拿一亩的土地,没有新建一条生产线,对于我们这么大的制造型企业,这是不可思议的事情。

我们所有的投资投到哪里?投到研发和机械基础设施,我们开始研究和开发体系(r&d)的分离。建立研究体系和开发体系,然后建立集团的四级研发架构,各个技术路线图的规划,每个产品都有未来的技术路径,五年的路径,这个是最起码的要求,真正做到了研究一代、储备一代、开发一代,从一个风扇到一个空调,全部的技术路径和规划都是非常清楚的。”

经营转型升级的同时,美的瞄准了制造转型,力图淡化“传统”、“家电”等标签,由家电企业转型为全球化科技企业。

根据既定的目标,美的开展工业互联网平台研究与建设,将自身的管理经验、软件产品及全球领先的机器人自动化能力集成,打造midea m.iot,推动自动化、智能化改造,建设智能工厂,加强人机协作,提高生产效率、提升产品品质。比如试制试产周期缩短45%、渠道库存下降32%、排产效率提升83%、产品品质指标提升17%等等。

“美的确实就是敢改”

方洪波相信企业的护城河需要靠风险积累,而应对风险就需要企业不断颠覆自我。“企业家的精神本质上就是敢于自我否定,敢于不断创新,去应对挑战。美的确实就是敢改。并且能够前瞻性的,在别人没有改的时候,我们去改。”

他举了三个例子,其一是数字化,“在所有人都不知道数字化是怎么一回事的时候,我们率先推数字化。如果当年不搞数字化,今天我们也不会出现‘美云智数’(美的集团旗下云服务商)这样的企业,我们不仅是自己干,还把它上市化,向全社会提供服务。”

其二是t+3业务模式,“这就是所有人还在沉迷于过去的时候,我们率先干,t+3业务模式本质上就通过效率改变过去家电行业层层分销,打款压货的模式。我们现在没有库存,我们以销定存,一身轻,没有负担。

最后回到2012年美的的转型,“那个时候美的并没有问题(2011全年营收931.08亿元,净利36.98亿元),在国内是挺好的,我们进行转型和调整的时候,全行业就说机会来了,美的又在自我折腾。但是我们有时候讲,企业就是要折腾,社会的变化太大了。”

方洪波没有提到的是,在他的主导下,美的还展开过营销渠道和管理架构的几轮大洗牌。最常被人提及的是,美的集团内部只有四个层级:员工、中层经理、总监/副总裁、董事长/总裁,扁平化程度甚至胜过不少成长期公司。

在方洪波雷厉风行的行事风格背后,不得不提的是,美的是国内最早推行职业经理人制度的民营企业,这与创始人何享健独具前瞻性的商业思维息息相关。

1968年何享健带领23人集资5000元创办了“北滘街办塑料生产组”,即美的集团的前身。改革开放后,这家原本做药用塑料盖的小企业转向生产风扇。尽管是从乡镇企业起家,但美的在80年代末就依靠研发新风扇产品实现过亿元产值,90年代初进行股份制改革,又成为中国第一家由乡镇企业发展而成的上市公司。

“敢改”正是源于何享健最早在美的内部提出的思路,“在美的,唯一不变的就是变。”何享健在公司治理上有自己独到的理解,早在1997年他就决定引入日本松下公司的事业部制,逐步下放其个人权力,设立内部激烈机制和问责机制,带领美的开始走向股东、董事会、经营团队“三权分立”的经营模式。

正是在这样的环境下,作为职业经理人的代表,方洪波走上了美的的中心舞台。有媒体写到2012年交班大会上的细节,方洪波面对与会高管说了两句话:“千里马常有,伯乐不常有”,“方洪波只是美的发展历史上的一个过客”。

“最好的时候还没有到”

最近几年,美的重新定义了自己:从家电企业变为“一家消费电器、暖通空调、机器人与自动化系统、智能供应链(物流)的科技集团,提供多元化的产品种类与服务”,并且将数字化、智能化、物联网等概念统统收入囊中。

随着制造升维,美的开始大举在研发领域“招兵买马”。方洪波说,“在哪里有这个技术,我们就把研发中心设在哪里。

比如要做人工智能和未来技术,就把研发中心设在硅谷。比如说,我们缺少冰箱的压缩机,有很多冰箱的一些高端和大的技术,我们就把研发中心设在奥地利。工业设计、烟机、灶具、设计美学,包括灶具,欧洲做的最强在意大利,我们就设了两个研发中心在意大利。”

目前美的集团在全球设有28个研发中心,其中18个位于海外,研发人员超过一万人。“哪里有资源,哪里有最优秀的人才,我们就把研发中心设在哪里,在全球范围吸引整合优秀的人才。”

被冠以“文人”头衔的方洪波其实是一个坚定的技术派——企业的核心竞争力是技术。他认为,“人类历史发展只有技术进步才能驱动各个行业发生颠覆和发生变革。整合、淘汰,优胜劣汰和大浪淘沙,这个是根本。”

对技术的“痴迷”,促使美的推动“纵向价值链升华,非常垂直,所有核心的技术和零部件全部掌握在自己身上。”掌握技术的同时,美的谋求技术创新带来“质变”,并且为此不惧风险,仅2018年一年的研发投入就将近100亿元。

方洪波说,“从过去5年,美的申请专利数量是这个行业里面第一的。我们盈利的增长速度超过收入的增长速度,说明了我们的引领能力和引领结构发生了变化。不是靠规模增长带来了增长。说明了我们的产品创新、技术创新和产品结构发生了变化。

但是我个人觉得,现在还不是美的看到产品创新技术投入最好的时候,最好的时候还没有到,可能在未来两三年,明年可能会比今年更好……我们不断的投入在研发和技术创新上,我们已经看到了质变的曙光。”

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